صفحه اصلی / اخبار/ موفقیت و زندگی / موفقیت در کار/ نحوه ی مدیریت جلسات

نحوه ی مدیریت جلسات


نحوه ی مدیریت جلسات

وقتی ترتیب یک جلسه مهم را می دهیدو افراد مهمی را به آن دعوت می کنید، چگونه آن را مدیریت می کند؟ اگر به هر دلیلی جلسه با اختشاش رو به رو شود برای آرام کردن فضا و افراد چه راهی در پیش می گیرید؟

افراد خبره چه می گویند

چه شخصی که جلسه را قطع می کند عضو تیم باشد و چه با روش شما مخالف باشد یا شخصی از واحد دیگری باشد که اطلاعات نامربوط ارائه می کند یا همکاری باشد که می خواهد در جلسه شما برنامه های خودش را پیش ببرد، در هر صورت، رویارویی با کسی که مدام در جلسه اخلال ایجاد می کند چالش انگیز است. «جودیت وایت» به عنوان استاد دانشکده کسب وکار Tuck می گوید: «این شرایط مانند آن است که وقتی می خواهید ماشین خود را پارک کنید جای پارک شما را بگیرند یا وقتی در صف خرید هستید یک نفر خود را ناگهان جلوتر از شما قرار دهد. وقتی کسی در کار شما اخلال ایجاد می کند یا جلوی کارتان را می گیرد یا کار شما را بی اثر می کند طبیعی است که ناراحت شوید. این حالت ناشی از یک غریزه طبیعی است.» برای مواجهه اثربخش با افراد اخلالگر باید بر احساس استیصال خود غلبه کنید و به جای آن «عملکردی با ذهنیت کنجکاوانه داشته باشید». این نظر راجر شوارتز نویسنده مجموعه «رهبران باهوش، تیم های باهوش تر» است. در اینجا به شرح این مطلب می پردازیم که چگونه می توان چنین موقعیت های ناراحت کننده ای را مدیریت کرد.

 آمادگی داشته باشید

شوارتز معتقد است ویژگی برنامه ای که خوب تهیه شده باشد این است که «هم ساختار جلسه در آن تعریف شده باشد و هم اعضای جلسه به عنوان مرجع در نظر گرفته شوند». افراد اگر احساس کنند که خودشان در تهیه برنامه نقشی داشته اند، کمتر احتمال دارد که در آن اخلال ایجاد کنند. به آنها زمان بدهید که طی آن بتوانند توصیه های خود را ارائه کنند و از آنها بخواهید دلایل لازم را برای مطرح کردن موضوعی که در ذهن دارند بیان کنند. همه باید حق اظهار نظر داشته باشند، اما «فقط رهبر تیم می تواند تصمیم بگیرد نظر چه کسانی در جلسه مطرح شود». 

هرچند با داشتن برنامه، باز هم نمی توان به طور قطع از عدم اخلال در جلسات مطمئن بود اما داشتن برنامه باعث می شود حق دخالت کردن داشته باشید. شوارتز توصیه می کند وقتی در جلسه هستید، اگر کسی با یک مساله خارج از موضوع اخلال ایجاد کرد، از چنین عباراتی استفاده کنید که «من متوجه ارتباط نکته ای که مطرح کردید با صحبتی که اکنون مطرح است، نمی شوم. لطفا به من کمک کنید ارتباط این دو موضوع را بفهمم». اگر آن شخص نتوانست توضیح دهد، می توانید دوباره با مراجعه به برنامه جلسه بحثی را که مطرح بود، از سر بگیرید.

 آرام باقی بمانید

اگر کسی در یک جلسه در صحبت شما اخلال ایجاد کرد یا برای شما چالش ایجاد کرد، به نظر وایت مهم است که «به شیوه رهبر مآبانه» به آن پاسخ دهید. احساساتی نشوید. اگر در معرض تهدید یا عصبانی به نظر برسید اعتماد همه حاضران در جلسه را از دست خواهید داد. به جای این کار یادتان باشد که هدف شما این است که با خوشرویی، مهربانی، استدلال و قاطعیت واکنش نشان دهید. تن صدا و زبان بدن خود را نیز تنظیم کنید. شوارتز می گوید: «وقتی پاسخ کسی را که اخلال ایجاد می کند می دهید، باید واقعا کنجکاوانه صحبت کنید و نه به روش استیصال.»

 بیشتر تحقیق کنید

شوارتز می گوید هیچ وقت برای تغییر مسیر گفت وگو عجله نکنید. هدف شما الزاما این نیست که هرچه سریع تر طبق برنامه جلسه پیش بروید و آن را به انتها برسانید، بلکه هدف شما به نظر شوارتز این است که «به طور موثر به موضوعات بپردازید البته به شیوه ای که به راه حل های عملی بینجامد. اگر یکی از همکاران با موضوعی که به نظر شما خارج از موضوع است اخلال ایجاد کرد، این احتمال وجود دارد که تصور شما واقعیت نداشته باشد و فقط ناشی از استنتاج شما باشد.» از همکار خود بخواهید نکته خود را بیشتر شرح دهد و اگر باز هم متوجه ارتباط موضوع صحبت او با موضوع جلسه نشدید از حاضران در جلسه بخواهید به شما کمک کنند تا این ارتباط را درک کنید. اخلال ایجاد شده را به عنوان «فرصتی ببینید که برای یاد گرفتن چشم اندازهای جدید به شما داده شده است». شوارتز می گوید: «فکر کنید: او چه چیزی را می داند که من نمی دانم؟» شاید او نکته ای را بداند که شما از آن بی خبرید یا به آن فکر نکرده بودید. شوارتز می گوید: «برای پرداختن به موضوعات برحق وقت بگذارید چرا که این موضوعات از بین نخواهند رفت.»

 مصمم و قاطع باشید

وایت می گوید اگر یکی از همکاران مدام در جلسه اخلال ایجاد می کند، وقفه می اندازد یا یک موضوع را بارها و بارها تکرار می کند، قاطع و محکم برخورد کنید.او پیشنهاد می کند از چنین عباراتی استفاده شود: «ریچ، قبلا این موضوع را مطرح کرده ای و ما صحبت های شما را شنیدیم. اگر مایل هستی می توانی بعد از جلسه بمانی و با من صحبت کنی، خوشحال می شوم درباره این موضوع بیشتر صحبت کنیم اما فعلا اجازه بده به موضوع جلسه بپردازیم.» یا می توانید مستقیما کسی که اخلال ایجاد می کند را مورد خطاب قرار دهید: شوارتز پیشنهاد می کند از چنین عباراتی استفاده شود: «باب من تلاش می کنم بفهمم اینجا چه اتفاقی در حال وقوع است. 

آیا اتفاقی افتاده که باعث شده چنین مسائلی را مطرح کنی؟» شاید به نظر بعضی ها این استراتژی باب را در وضعیت دشواری قرار دهد اما شوارتز می گوید؛ «باید در شرایطی با موضوع روبه رو شوید که اطلاعات در آن نهفته است یعنی در محل جلسه و در حضور اعضای تیم.» مدیریت چنین موقعیت هایی در برابر جمع باعث می شود؛ «برای تیمتان به یک الگو تبدیل شوید که آنها بفهمند گفت وگوهای چالش انگیز را چگونه پیش ببرند» و همچنین فضایی ایجاد می شود که آنها هم بتوانند اطلاعات خود را ر بیان کنند.

 برای بازیابی مجدد کنترل، از زبان بدن استفاده کنید

اگر جلسه شما در خطر خارج شدن از موضوع قرار دارد که دلیل آن هم وجود یک اخلالگر در جلسه است، می توانید با استفاده از زبان بدن و ارتباط غیرکلامی کنترل را مجددا در دست بگیرید. وایت می گوید؛ «اگر در حالت ایستاده هستید، یک یا دو قدم به سمت شخص اخلالگر نزدیکتر شوید، به صورت او نگاه کنید و پنج ثانیه به او زل بزنید. او احساس می کند ساعت هاست به او زل زده اید.» هیچ وقت دست هایتان را به شکل صلیبی جمع نکنید. «باید حالت باز داشته باشید». 

بعد به آرامی دور میز راه بروید، «درست پشت سر کسی که در جلسه اخلال ایجاد می کند بایستید و از آنجا با بقیه اعضای جلسه صحبت کنید.» همین طور ادامه دهید. البته این کار نیاز به اعتماد به نفس و زیرکی دارد. هرچند همیشه کار آسانی نیست اما به عقیده وایت «این یک روش قدرتمند برای اثرگذاری است».


 گفت وگوی چهره به چهره را مدنظر داشته باشید

اگر جلسه به ناآرامی و اخلال های متعدد کشید، شوارتز می گوید: «شاید بهتر باشد زمانی را تنها با خود او سپری کنیدتا ببینید آیا می توانید برای حل مشکل با او به نظر مشترک برسید یا خیر». می توانید یک گفت وگوی تک نفره با او داشته باشید. وایت می گوید: «هیچ گاه بعد از جلسه با او بحث نکنید و هرگز او را مورد سرزنش قرار ندهید. تنها چیزی که او می خواهد این است که حرفش شنیده شود.» به جای مقابله از او سوال بپرسید و پاسخ دریافت کنید. بپرسید: درباره این موضوع چه فکر می کنید؟ ترجیح می دادی کدام قسمت از موضوع متفاوت انجام شود؟ چه موضوعی برای شما مهم است؟ «شاید معلوم شود که هر دو شما به دنبال یک چیز هستید که در این صورت می توانید پیشنهاد کنید که با هم متحد شوید. از طرف دیگر این امکان نیز برای شما هست که با نظر او موافقت یا مخالفت کنید.»

 اصولی که باید به خاطر داشت

• قبل از جلسه برنامه جلسه را تنظیم کنید و از همکاران بخواهید نظرشان را بگویند.
• به سخنان شخص اخلالگر گوش دهید و آن را تایید کنید.
• گفت وگوی خود را با بیان مجدد اهداف جلسه از سر بگیرید.
• از وجود وقفه یا اخلال در جلسه ناراحت و احساساتی نشوید و آرام و متمرکز باقی بمانید.
• برای خنثی کردن اخلالی که ایجاد شده عجله نکنید. گاهی اوقات ارزش دارد بیشتر تحقیق کنید و اطلاعات بیشتری کسب کنید.
• بعد از جلسه کارمندان خود را سرزنش نکنید. به جای آن سوال بپرسید و گوش دهید.

مورد کاوی شماره 1

اخلال های جلسات می توانند فرصت یادگیری ایجاد کنند

آدام گولداشتاین، رئیس شرکت رویال کاریبین کروز و از مجموعه های شرکت های بین المللی خطوط کروز (CLIA) بر این نکته تاکید می کند که سلسله مراتب شرکت ها یکی از عوامل مهم در افزایش این احتمال است که یک کارمند در کار مسوول جلسه اخلال ایجاد کند. او می گوید «توانایی افراد برای صحبت در جلسات با آگاهی قوی آنها نسبت به رتبه افراد همراه است».

چند هفته پیش، دو نفر از همکاران آدام در شرکت که ما نام آنها را جیمز و کیت می گذاریم، در جلسه او با پیش کشیدن موضوعی که در برنامه جلسه دیده نشده بود اخلال ایجاد کردند؛ نگرانی آنها این بود که بخش زیادی از برنامه های شرکت که درآمد ایجاد کرده بود، در واقع خود عامل بازدارنده بعضی از نیروهای بین المللی فروش سازمان بود.

آدام از این مشکل بالقوه اطلاعی نداشت به همین خاطر از جیمز و کیت خواست موضوع را شرح دهند. او می خواست مطمئن شود موضوع را درست فهمیده است. او می گوید: «من کمی برای آنها چالش ایجاد کردم و سپس خود را عقب کشیدم. می خواستم دلیل مخالفت آنها کاملا واضح و روشن باشد.»

موضوع از دید آدام مساله چندان با اهمیتی نبود با این وجود، یکی از مقامات ارشد بعد از جلسه به او گفت که جیمز و کیت نگران هستند که مبادا وجهه خود را با ایجاد اخلال در صحبت او خراب کرده باشند. آدام می گوید: «من خودم فکر نمی کردم برخوردم از دید دیگران خشن به نظر بیاید اما به من گفته شد که سطح عصبانیتم قابل توجه بود.»

آدام از طریق یک واسطه به جیمز و کیت اطمینان داد که از مشارکت آنها در جلسه خوشحال است. او می گوید: «من مطلب جدیدی یاد گرفتم و آن اینکه دانستم آنها فقط می خواستند صحبت کنند.» و بار بعد که آنها را ببیند این مطلب را به آنها خواهد گفت.

آدام می گوید: «اگر می خواهید برای مدت طولانی بهترین خویشتن افراد را نمایان کنید، بگذارید آنها صحبت کنند و به آنها گوش دهید. باید بگذارید افراد با حس مثبت نسبت به مشارکت خود جلسه را ترک کنند. بالا بردن دست در جلسه دلهره آور است. من می خواهم این سیگنال را منتقل کنم که مایلم نظر طرف مقابل را بدانم.»

مورد کاوی شماره 2

گوش دادن به نگرانی های افراد و پرداختن به آنها در آینده

ملیسا آنتونی سین، موسس و مدیرعامل شرکت روابط عمومی آنتونی بارنوم است که یک شرکت ارتباطی آسیایی است. او به طور منظم و زمان بندی شده با کارمندان ارشد خود جلسه برگزار می کند. او یک هفته قبل از هر جلسه برنامه آن جلسه را روی یک فایل درون شبکه ای آنلاین به اشتراک می گذارد.

او می گوید: «اگر اعضای تیم من بخواهند درباره موضوعات بیشتری صحبت کنند باید از قبل یا به من تلفن کنند یا ایمیل ارسال کنند.» او ادامه می دهد: «از تجربیات قبلی خود می دانم که اگر برنامه را در روز جلسه اعلام کنیم، موضوعات زیادی پیش می آید که باعث ناراحتی دیگران می شود (موضوعاتی که همه می خواهند به برنامه اضافه کنند) و شکی نیست که در این صورت جلسه به انحراف کشیده خواهد شد.» چند ماه پیش یکی از کارمندان ملیسا که مستقیم به خود او گزارش می دهد که ما او را سوزان می نامیم در جلسه هفتگی تیم اخلال ایجاد کرد تا موضوعی مطرح کند که برای او آزاردهنده بود: چالش های فردی برای حجم کاری زیاد. 

سوزان از قبل به رئیسش نگفته بود که می خواهد این موضوع را مطرح کند.

ملیسا در دام گاردی که سوزان گرفته بود گرفتار شد اما او به خوبی می دانست که برخی کارمندان دیگر نیز با حجم کاری زیاد خود مشکل دارند. او می گوید: «مساله ظرفیت افراد موضوع بسیار مهمی است چرا که افراد در هر زمان مسوولیت های بی شماری دارند اما این مسوولیت ها با تکامل شرکت همچنان در حال تغییر هستند.» ملیسا به شکایت های سوزان گوش داد اما عکس العمل ظاهری نشان نداد. او می گوید «من به عنوان رهبر جلسه باید بسیار خوددار باشم. من پاسخ احساسی ندادم چرا که این کار ناکارآمد بود.» او نمی خواست بیش از حد وارد این موضوع شود چون وقت جلسه محدود بود و او باید به موضوعات دیگری می پرداخت. 

به همین خاطر ملیسا یک لحظه سکوت کرد و نفس عمیقی کشید. او با تکرار گفته های سوزان همه تیم را مورد خطاب قرار داد و سپس گفت: «من صحبت شما را شنیدم و می دانم که ظرفیت افراد موضوع مهمی است. جلسه امروز بر مسائل دیگری متمرکز است. مایلم مساله حجم ساعت کاری در جلسه بعدی مطرح شود.» بعد از اخلالی که سوزان ایجاد کرد، ملیسا به برنامه خود بازگشت. او می گوید: «اعتراف می کنم که در گذشته همیشه قادر نبودم جلسه را به روال عادی خود برگردانم. اما باید برای وقت دیگران ارزش قائل بود. این کار نیاز به نظم و انضباط دارد.» 



0 نظر برای “ نحوه ی مدیریت جلسات

منتظر نظرات شما هستیم

نگران نباشید، ایمیل شما منتشر نمیشود.